Zusammenfassung einer Serie von Artikeln

Zu den Wurzeln des kreativen Prozesses

»Die notwendigen oder erwünschten Veränderungen schaffen«

Mit dieser umfassenden Einführung besitzen Sie das Knowhow, Ihre kreativen Ressourcen wirklich zu nutzen.

Prof. Csikszentmihalyi hat gezeigt, dass sich die glücklichen, stimmigen Momente unseres Lebens in einem relativ schmalen Spielraum zwischen dem großen Feld von Überforderung einerseits und dem großen Bereich von Routine, Langeweile, also Unterforderung ereignen.

Flow Bild:  Beispiel eines Bergsteigers, der beim Aufstieg auf einen 1.400 m hohen Berg genau seine Leistungsgrenze zunächst erreicht und flow erlebt, nach einigem weiteren Training und erfolgreichen Aufstiegen dann auf einmal keine weiteren flow Erfahrungen mehr macht, da seine Fähigkeiten gewachsen sind und er aus der Balance zwischen Herausforderungen und Fähigkeiten herausgewachsen ist. Wenn er sich dann aber überfordert und zum Beispiel in Nepal einen 6.000er besteigen will, scheitert er, weil die Herausforderung noch zu groß ist.

Flow Bild: Beispiel eines Bergsteigers, der beim Aufstieg auf einen 1.400 m hohen Berg genau seine Leistungsgrenze zunächst erreicht und flow erlebt, nach einigem weiteren Training und erfolgreichen Aufstiegen dann auf einmal keine weiteren flow Erfahrungen mehr macht, da seine Fähigkeiten gewachsen sind und er aus der Balance zwischen Herausforderungen und Fähigkeiten herausgewachsen ist. Wenn er sich dann aber überfordert und zum Beispiel in Nepal einen 6.000er besteigen will, scheitert er, weil die Herausforderung noch zu groß ist.

Wenn wir die ersten Gespräche mit Teilnehmern unserer Seminare oder mit Coachingklienten führen, finden diese sich in aller Regel in einem der beiden Bereiche wieder: entweder belastet sie blockierender Dauer-Stress oder sie sind in eine Routine geraten, die von wachsender unangenehmer Langeweile gekennzeichnet ist. Veränderung ist angesagt, aber eben leichter gesagt als getan. Wie findet man einen praktikablen Ausweg, die richtige Lösung in der aktuellen Lebenssituation? Den Kopf in den Sand zu stecken hieße auf die eigene Lebendigkeit zu verzichten. Etwas Neues zu wagen erfordert aber nicht nur Mut sondern auch ein Wissen um das Finden von  Lösungsmöglichkeiten, die Mobilisierung der eigenen kreativen Ressourcen.

Dazu reicht ein mechanischer Einsatz von Kreativitätstechniken nicht aus. Sie machen Sinn, aber erst dann, wenn wir verstehen, warum, wann und wie wir sie einsetzen. Wir beginnen daher heute mit einer Reihe von Beiträgen, mit denen wir das Geheimnis der Kreativität entschlüsseln wollen – jedenfalls in dem Maße, wie es nach dem heutigen Stand der Erkenntnisse möglich ist. Der wissenschaftliche Erkenntnisstand über das Zustandekommen neuer Ideen ist noch relativ gering. Aber in den letzten Jahrzehnten haben die Forscher zumindest eine ganze Menge herausgefunden, was die Kreativität fördert und vor allem, was sie einschränkt oder gar blockiert. Daraus können eine Reihe von nützlichen Schlussfolgerungen gezogen werden. So sollen unsere Beiträge eine Brücke bauen von den Erkenntnissen der Forschung in die Umsetzung von Tag zu Tag im beruflichen wie privaten Alltagsleben.

1. Teil der Artikelreihe zum Thema Kreativität:

Von Kreativität sollten wir erst bei »Lösungen Zweiter Ordnungen« sprechen.

Paul Watzlawick hat den Unterschied von Lösungen erster und zweiter Ordnung beschrieben und stellt seinem (zusammen mit John H. Weakland und Richard Fisch verfassten und wesentlich auf Gregory Batesons Überlegungen fußenden) Buch »Lösungen« eine höchst aufschlussreiche Geschichte voran:

»Als die Gräfin von Tirol, Margareta, genannt Maultasch, im Jahre 1334 die Kärntner Burg Hochosterwitz, die hoch über dem Talboden einen steilen Felskegel krönt, einschloss, war es ihr klar, daß die Festung nicht im Sturm, sondern nur durch Aushungerung bezwungen werden könne. Im Laufe der Wochen wurde die Lage der Verteidiger dann auch kritisch, denn ihre Vorräte waren bis auf einen Ochsen und zwei Säcke Getreide aufgebraucht.

burg-hochosterwitz2005ii.jpg

 

Doch auch Margaretas Lage war inzwischen schwierig geworden: die Moral ihrer Truppen verlotterte, das Ende der Belagerung war nicht abzusehen. Zudem hatte sie sich noch andere, viel versprechende militärische Ziele gesetzt. In seiner Zwangslage entschloss sich der Verteidiger der Burg zu einer Kriegslist, die seinen eigenen Leuten selbstmörderisch erscheinen musste; er befahl, den letzten Ochsen zu schlachten, seine Bauchhöhle mit dem verbliebenen Getreide voll zu stopfen und ihn dann über die steile Felswand auf eine Wiese vor das feindliche Lager hinunterzuwerfen. Wie erhofft, überzeugte diese höhnische Geste Margareta von der »Zwecklosigkeit«, die Belagerung fortzusetzen, und sie zog ab. Die Burg war gerettet.«


WIE KÖNNEN SIE DIE OCHSENWURF GESCHICHTE VON PAUL WATZLAWICK FÜR SICH SELBST NUTZEN?


Es ist eine fantastische Möglichkeit, sich aus einer vertrackten Situation mit einem Schlag zu befreien. Auch dort, wo es nach einer Sackgasse aussieht, wo man nicht weiter weiß, gibt es immer eine Möglichkeit. Vor der praktischen Umsetzung sollten Sie zuerst diesen wichtigen Unterschied möglicher Lösungen und Veränderungen kennen lernen.

Die Ochsenwurf Geschichte steht nicht allein da. Anhand einer Vielzahl ähnlicher Beispiele machen Watzlawick und seine Co-Autoren deutlich, dass Veränderungsprozesse sehr häufig plötzlich, überraschend passieren und auf unlogischen, paradoxen Einfällen beruhen. Soweit wird sich das mit Ihrer eigenen Lebenserfahrung decken.

Interessant ist, dass die Autoren herausgefunden haben, warum das so ist und daraus Schlussfolgerungen ermöglichen, die ganz konkreten Nutzen für Ihre Alltagsaufgaben bieten können.

Die entscheidende Erkenntnis besteht darin, dass es zwei Arten von Veränderungen gibt:

Die eine findet innerhalb eines bestimmten Systems statt, das selbst unverändert bleibt, während das Eintreten der anderen Veränderung das System selbst verändert.

Wer einen Alptraum hat, kann in seinem Traum alles Mögliche versuchen: Fliehen, sich verstecken, sich wehren, aus dem Fenster springen usw.; doch führt bekanntlich kein Wechsel von einem dieser Verhalten zu einem anderen zur Lösung des Alptraums. Die Verfolger lassen sich nicht abschütteln. Die Lösung liegt im Wechsel vom Träumen zum Wachen. Erwachen ist aber nicht mehr ein Element des Systems Traum, sondern eine Veränderung in ein ganz anderes System hinein, das des wachen Bewusstseins. Es findet ein Überwechseln in einen ganz anderen Zustand statt.

Da es sprachlich für diese unterschiedlichen Veränderungsprozesse keine Ausdrucksmöglichkeiten gibt, sprechen die Autoren von einer Veränderung oder einem Wandel erster Ordnung, wenn es um den Wechsel von einem internen Zustand zu einem anderen innerhalb eines als solches unverändert bleibenden Systems geht. Beispiel hierfür sind die Veränderungsmöglichkeiten der Geschwindigkeit bei einem bestimmten eingelegten Gang durch mehr oder weniger Gasgeben.

Ein Wandel oder eine Veränderung zweiter Ordnung liegt dann vor, wenn das System selbst eine Veränderung erfährt (wenn also im erwähnten Beispiel ein anderer Gang eingelegt wird, der das Ausfahren eines anderen Geschwindigkeitsbereichs ermöglicht).

Aristoteles schloss derartige Veränderungen noch kategorisch aus, indem er behauptete:

». . . weil es ja nicht Bewegung von Bewegung und Werden von Werden gibt und überhaupt nicht Wandlung von Wandlung«. Sein Antipode Heraklit sah das bereits anders, indem er z. B. darauf hinwies, dass es unmöglich sei, zweimal in den gleichen Fluss zu steigen und feststellte: »Aller Wandel ist widersprüchlich; daher ist der Widerspruch das Wesen der Wirklichkeit«.

Arthur N. Prior hat dann die Entwicklung des Begriffs der Veränderung wie folgt beschrieben:

»Ohne große Übertreibung könnte man sagen, dass die moderne Wissenschaft begann, als man sich mit dem Gedanken einer Veränderung von Veränderung vertraut machte, also zum Beispiel mit der Idee der Beschleunigung im Gegensatz zur bloßen Bewegung.«

Warum ist diese Unterscheidung so wichtig?

In Analogie zur mathematischen Gruppentheorie einerseits und zur Logischen Typenlehre, der Mengenlehre, andererseits, machen die Autoren deutlich, wie Veränderungsbemühungen innerhalb einer Gruppe mit Veränderungen der ersten Ordnungsstufe nur zu immer mehr von demselben führen können. Möglicherweise (und in der Praxis häufig) das Problem also verschlimmern statt zu lösen.

Veränderungen innerhalb einer Gruppe müssen von außen, von einer Metaebene herbeigeführt werden, sind definitionsgemäß damit also Veränderungen zweiter Ordnung.

Jeder Wandel zweiter Ordnung muss sich folgerichtig aus dem Ordnungsgefüge der ersten Ebene herauslösen, eine Diskontinuität beinhalten oder zu einem logischen Sprung führen, so dass davon ausgegangen werden kann, dass die praktischen Manifestationen jedes Wandels zweiter Ordnung so unlogisch und paradox erscheinen, wie die Entscheidung des Kommandanten der Burg Hochosterwitz, seine letzten Nahrungsmittel wegzuwerfen, um der Aushungerung zu entgehen. Derartige Veränderungen zweiten Grades machen die spezifische Qualität kreativer Lösungen aus.

So einleuchtend das klingt, so schwierig kann das Unterscheiden beider Veränderungsprozesse in der Praxis sein. Das Außerachtlassen dieses Unterschiedes und die sich daraus ergebende Konfusion der beiden Formen des Wandels kann daher zu Lösungsversuchen führen, die nicht nur die gewünschte Änderung nicht herbeiführen, sondern das zu lösende Problem vollends unlösbar machen. Kreativität ist dann also nicht nur wünschenswert sondern zwingend notwendig.

Dies vorausgeschickt wird nun deutlicher, was Sie machen können, um Veränderungen zweiter Ordnung zu kreieren.

Höchste Zeit für die Auflösung der »Ochsenwurf-Geschichte«

 

2. Teil der Artikelreihe zum Thema Kreativität:

Der Prozess der Ideenfindung

Wir hatten den Unterschied von Veränderungen innerhalb eines Systems einerseits und der Veränderung des Systems selbst andererseits betont. Paul Watzlawick hatte damit zusammenhängend von Veränderungen ersten und zweiten Grades gesprochen und auf die Gefahren hingewiesen, die darin liegen, wenn man immer »mehr desselben« auf der ersten Ebene probiert.

Wenn man merkt, dass man mit Veränderungen ersten Grades nicht zu einer wirklichen Lösung kommt, ist es Zeit für den »Ochsenwurf«, die Lösung zweiter Ordnung.

Hilfreich zum besseren Verständnis kann das Betrachten der nachfolgend abgebildeten Pyramide sein. Sie verdeutlicht eine Hierarchie unterschiedliche Ebenen. Auf jeder dieser Ebenen kann es zu Problemen kommen. »Problem« ist hier auf eine spezifische Weise definiert: Das Problem besteht darin, dass bei einer vorhandenen Lücke zwischen der gegenwärtigen IST-Situation (mit der man nicht zufrieden ist oder die sogar bedrohlich ist) und einer erwünschten zukünftigen SOLL-Situation die Ideen oder Mittel fehlen, um diese Lücke zu schließen.

PROBLEMEBENEN

In dieser Abbildung verbinden wir Überlegungen von Paul Watzlawick mit dem Konzept von Wolfgang Mewes, dem Urheber der EKS (Engpass Konzentrierten Strategie).

Jedes Problem lässt sich auf einer oder auch mehrerer dieser Ebenen lokalisieren. Es kann aber auch von jeder dieser Ebenen hinsichtlich der darunterliegenden Ebenen zu Lösungen kommen. Sie können also, in dieser Abbildung das Wort »Probleme« jeweils durch das Wort »Ebene« ersetzen wie Sie auch, sobald Sie vom Lösungsansatz ausgehen, immer auch das Wort Ebene durch »Lösungen« austauschen können. Daraus folgt als Denk- und Arbeitsprinzip:

Lässt sich ein Problem nicht innerhalb der Ebene lösen, in der es entstandenen ist, so ist es sinnvoll, eine Lösung von einer höheren Ebene aus anzugehen.

Pyramide.png

 

Das von Watzlawick herangezogene Beispiel der Belagerung der Burg Hochosterwitz weist eine Problemlage auf der unteren Ebene (1) auf, ein Mangel an Nahrung (= Stoffliches Problem).

Zunächst wurde das Problem mit einer Lösung erster Ordnung angegangen: Die Nahrungsrationen pro Tag und Person wurden gekürzt.

Doch dann waren die Vorräte so stark aufgebraucht, dass nur noch der Ochse und zwei Sack Getreide übrig blieben.

In diesem Moment hat der Burgherr zu einer Lösung zweiter Ordnung Zuflucht genommen: Er hat von der 6. Ebene aus eine Psychologische Lösung gefunden. Durch das Herunterwerfen des Ochsen (und der in seinem Bauch eingenähten Getreidesäcke) hat er die Psyche der gegnerischen Soldaten verwirrt. Sie begannen an der Führungsqualität ihrer Feldherrin zu zweifeln und die Gräfin selbst verlor die Hoffnung, die Burg noch erobern zu können. Sie zog mit ihrem Heer von dannen, um sich anderen Eroberungen zuzuwenden.

Was sich aus unserer heutigen Sicht ganz lustig liest, war damals ein mutiger Akt: Den letzten verbleibenden Nahrungsvorrat einfach weg zu werfen, ist schon eine ziemlich verrückte, paradoxe und unlogische Maßnahme. Innerhalb der ersten Systemebene: sparsamer Umgang mit den vorhandenen stofflichen Mitteln nicht denkbar.

Ein anderes, klassisches Beispiel: Der Beschluss der OPEC Staaten im Herbst 1973 die Ölproduktion zu drosseln, führte zu einer unmittelbaren Erhöhung der Ölpreise um 70% und dann im Laufe des folgenden Jahres zu einer Vervierfachung (von damals 3$ auf 12$), bis es sich schließlich für einige Zeit etwa auf eine Verdoppelung einspielte. Die Folgen waren Rezession, negative Grundstimmung, Arbeitslosigkeit, Kurzarbeit, Insolvenzen. Als Konsequenz der dann staatlicherseits ergriffenen Maßnahmen der Konjunktur-steuerung im Sinne Keynes und entsprechender geldpolitischer Maßnahmen kam es zu folgenschweren weiteren Krisen mit den Anzeichen einer Stagflation.

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Ursprüngliche Problem-Ebene: »1. Stoffliche Probleme« (Rohölknappheit)

Lösung ersten Grades (= auf der 1. Ebene): Im Westen wurden neue Ölquellen angebohrt, neue Ölfelder gesucht. Energiesparmaßnahmen auf allen Ebenen wurden eingeleitet.

Lösungen zweiter Ordnung: 2. Ebene »Technik«:

Entwicklung neuer Verbrennungsmotoren mit wesentlich niedrigerem Verbrauch und neuer Brenner in Heizungen, bessere Wärme-Isolierung von Häusern, Erschließung neuer Energiequellen (Solarenergie, Wärmepumpen usw.) usw.

4. Ebene »Finanzen«:

Benzin- und Heizölpreise wurden erhöht. Steuerliche Vergünstigungen bei Energiesparmaßnahmen wurden eingeführt.

5. Ebene »Information«:
Breit angelegte Verbraucheraufklärung über die Bedeutung der Endlichkeit fossiler Energiequellen

6. Ebene: »Psyche«:

Starke psychologische Beeinflussung der Bevölkerung durch das Sonntagsfahrverbot u.a. in Deutschland und die Einführung eines autofreien Tages pro Woche in Österreich.und der Schweiz.

 

Und für Sie ganz praktisch: Wenn Sie auf irgend einer Ebene nicht weiter wissen: dann versuchen Sie es bitte dort auch nicht länger sondern erlauben Ihrem Geist Höhenflüge auf eine oder mehrere der anderen Ebenen. Die Lösungen kommen übrigens immer von den höher liegenden Ebenen, nicht von denen, die unterhalb der Problemebene liegen. Damit da keine Missverständnisse aufkommen.

Der sprachliche, sequentiell arbeitende Teil unseres Gehirns ist allerdings mit derart paradoxen und unlogischen Gedankensprüngen überfordert. Daher werden wir uns beim nächsten Mal mit der Frage beschäftigen, wie Sie die fantasiereichen, in Bildern denkenden, nicht logischen, simultan arbeitenden Anteile in Ihrem Gehirn mobilisieren können, damit Sie selbst auch »Ochsenwurf- Ideen“, also Lösungen zweiten Grades produzieren können. Es ist nämlich weder nötig, noch überhaupt möglich, diese Sprünge durch zielgerichtetes Denken zu ermöglichen.

Daher wäre ein unsachgemäßer Einsatz von Kreativitätstechniken kontraproduktiv oder gar schädlich. 

Im Verlauf des gesamten kreativen Prozesses gilt es, diesen Zwischenschritt einzulegen, gelassen auf Findungsprozesse in der Tiefe des eigenen Gehirns zu vertrauen und nicht beschleunigend eingreifen zu wollen.

Unser Gehirn ist durchaus in der Lage, die Sprünge nach oben zu schaffen, die passende Ebene zu finden. Insofern ist eine Einsicht in die inneren Prozesse so hilfreich: Wir können die notwendige Geduld mit uns selbst (und hoffentlich auch mit anderen) so besser aufbringen. Nach diesen Vorbereitungen können wir im nächsten Artikel Ihre Ausdauer damit belohnen, dass verraten wird, wie dem Gehirn »auf die Sprünge« geholfen werden kann. Klingt jetzt wieder paradox. Aber das Einlassen-Können auf Paradoxes ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für die Mobilisierung der persönlichen Kreativität.

 

3. Teil der Artikelreihe zum Thema Kreativität:

Wie schafft das Gehirn »Ochsenwürfe« und wie können Sie ihm dabei helfen?

Wie kommen derartige Sprünge, originelle Einfälle, Ideen, schöpferische Lösungen zustande? Über Jahrhunderte machte man in unserer Kultur zunächst im antiken Griechenland die Musen, dann im Christentum Gott für das Schöpferische verantwortlich. Erst gegen Ende des 19. Jahrhunderts wurde die Entstehung von Ideen selbst zum Gegenstand wissenschaftlicher Überlegungen. Nach ersten Ansätzen von Helmholtz und Poincaré veröffentlichte Graham Wallas 1926 sein grundlegendes Buch zum schöpferischen Denken: »The Art of Thought«. In diesem Buch beschrieb Wallas das Prozesshafte der Ideenfindung und entwickelte seine Vorstellung von vier Phasen, die nacheinander, wenn auch in höchst unterschiedlichen Zeitmaßen, ablaufen. John W. Haefele hat in seinem Werk »Creativity and Innovation« eine sehr praktische Umsetzung dieser Erkenntnisse für die Alltagsarbeit entwickelt, 1976 erschien dann »Creativity – the Magic Synthesis« von Silvano Arieti, das letzte Werk zu diesem Thema, das sich auf Literaturstudien und empirische Beobachtungen stützte. Nahezu zeitgleich erschienen dann die ersten Veröffentlichungen, die einen ganz neuen Abschnitt der Auseinandersetzung mit diesem großen Thema einleiteten. Gehirnforscher wie Roger Sperry, Michael S. Gazzaniga, Joseph E. und Glenda M. Bogen, Klaus Hoppe und viele andere führten die Asymmetrien beider Großhirnhälften in die Kreativitätsdiskussion ein.

Unter pragmatischen Gesichtspunkten ist es nach wie vor nützlich, sich an dem 4 Phasen Modell von Wallas zu orientieren, auch wenn diese Phasen nicht unbedingt scharf voneinander zu trennen sind und sich auch einmal überlappen oder nebeneinander ablaufen können.

Die praktische Durchführung des Problemlösungsprozesses

Die vier Phasen des kreativen oder des problemlösenden Prozesses (nach Wallas):

I.   Aufgabenstellung, Problemformulierung,

     Grundidee, anfängliche Lösungssuche

II.  Inkubationszeit

III. Geistesblitz, Idee, Erleuchtung

IV. Umsetzung, Realisierung

 

Phase I des kreativen Prozesses:

Aufgabendefinition, IST-/SOLL-Analyse, erste Lösungsversuche

Die Literatur ist sich einig: 50 % eines Problems sind gelöst, wenn die angestrebte Lösung sprachlich exakt definiert ist. Und es gilt nach wie vor der (mehreren kreativen Geistern zu geschriebene) Satz: Kreativität ist 90 % Transpiration und 10 % Inspiration. Von nichts kommt da gar nichts. Das werden Sie spätestens merken, wenn Sie wirklich mit den Arbeitsblättern arbeiten.

Aber immerhin können Sie dann wenigstens sicher sein, dass Sie Ihre Inspiration bestmöglich angeregt haben mit einer sehr gut strukturierten und höchst effizienten Methodik.

In dieser Phase kommt es zunächst vor allem darauf an zu klären, was herausgefunden, welches Problem gelöst werden soll. Erst dann wird es wichtiger herauszufinden, wie das Gewünschte erreicht, wie das Problem gelöst werden kann. Hier wird sehr oft der zweite Schritt vor dem ersten gemacht, was den ganzen Prozess schon zu Beginn ins Schleudern bringen kann. Als Stichworte für mögliche Aktivitäten in dieser Phase seien genannt:

Materialsammlung, analytisches Strukturieren, Rückgriff auf bekannte Lösungen, Einsatz des fachlichen Know-how, Diskussionen, logisches Überlegen, Internetrecherche, interne/externe Datenbanken, Zusammenstellung von Parametern und verschiedenen Ausführungsmöglichkeiten im Morphologischer Kasten usw.

Es erfolgt eine gründliche Problemdurchdringung und -formulierung, die Vorstellung vom Erstrebten wird anschaulicher, es kann eine grobe Problemidentifikation erfolgen, sehr wichtig ist aber auch das Herstellen einer emotionalen Verbindung mit der gesamten Thematik, falls diese nicht schon von vornherein vorhanden sein sollte (etwa nach dem Motto: “Not macht erfinderisch”).

Bewährt hat sich die Arbeit in der ersten Phase in zwei Schritten:

A:  Analyse der Ausgangssituation (Ursachen und Hintergründe),

B:  Analyse des gewünschten SOLL-Zustandes.

Für Ihre eigene Arbeit haben wir etwas weiter unten im Text die entsprechenden Arbeitsblätter als PDF bereitgestellt.

 

A: IST-Analyse:

1.    Was sind die einzelnen Elemente der Ausgangssituation?

2.    Welche Beziehungen bestehen zwischen diesen Elementen?

3.    Welche Ursachen und Entwicklungen haben zu dieser Situation geführt?

 4.    Veränderungsanlass oder -grund? Was spricht dafür, diese Situation zu ändern?

B: SOLL-Analyse:

1.     Was will ich eigentlich?

            (Gegebenenfalls: Was will mein Auftraggeber eigentlich?

            Frage: »Welcher Zweck soll erreicht werden?«

2.    Was ist mir (gegebenenfalls dem Auftraggeber) wichtig?

            (Schaffen von Prioritäten innerhalb einer

möglicherweise umfangreichen Zielsetzung.)

3.    Welchen Nutzen soll die Lösung wem bieten?

            (Diese Schlüsselfrage muss in jedem Fall gründlich

beantwortet werden. Sie kann

            bei knapper Zeit oder einer überschaubaren

Ausgangssituation gegebenenfalls

            die anderen Fragen der IST/SOLL Analyse auch ersetzen)

4.    Welchen Nebenbedingungen muss die Lösung gehorchen?

            (Zeitvorgaben, Finanzbudget, gesetzliche Vorschriften,

interne Regelungen usw.)

 5.    Welche Folgen hat die Zielerreichung?

           (Bei mir, bei Beteiligten, bei Unbeteiligten, für die

Welt, ökologische Konsequenzen usw.)

Aus dieser Analyse kann sich eine neue, modifizierte Aufgabendefinition ergeben. Sollte das der Fall sein, ist bei Problemlösungen für Dritte ein Rückbriefing beim Auftraggeber zwingend erforderlich.

Nach – und manchmal auch schon während – der Analysephase startet man mit der Suche nach Lösungsansätzen:

Sammeln von Informationen, Daten, Fakten (objektives Material) Generierung von Lösungsansätzen (subjektives Material).

Dies ist eine sehr anstrengende Zeit und wer sich diese Mühe nicht macht sondern ohne die Vorarbeit gleich irgendeine Kreativitätstechnik wie ein Zaubermittel einsetzen will, begibt sich auf einen höchst unprofessionellen und im Endeffekt wenig effektiven und schon gar nicht effizienten Weg. Die beiden einzigen Methoden, die in dieser Phase schon Sinn machen, sind der »Morphologische Kasten« und vor allem das »Mind Mapping«. (Wir kommen auf die Kreativitätstechniken im nächsten Artikel zurück, denn ihr Einsatz gewinnt in der zweiten Phase dann Bedeutung.)

In der ersten Phase ist man zumeist recht guter Stimmung, voller Entdeckerlust und optimistisch eine Lösung zu finden. Gelingt dies bereits dann auch in dieser ersten Phase, handelt es sich (im Sinne Watzlawicks) um eine Lösung ersten Grades. sie beruht auf vorhandenem Wissen, Erfahrungen und Knowhow, das sich während dieser Arbeit erschlossen oder zusammen gefügt hat. Insofern kann hier noch gar nicht von Kreativität im eigentlichen Sinne gesprochen werden, da nichts wirklich Neues geschaffen wurde.

Wenn man allerdings nach einiger Zeit den Eindruck immer stärker gewinnt, dass man zu keiner Lösung gelangt, schlägt irgendwann die Stimmung um. Man fühlt sich der Herausforderung nicht mehr gewachsen, das Problem scheint unlösbar, das Selbstwirksamkeitsgefühl schwindet, ja Frustration bis hin zur Verzweiflung können die Oberhand gewinnen.

Das ist ein deutliches Zeichen dafür, dass nun der Übergang in die zweite Phase erfolgt, in der dann das Neue im wahrsten Sinne des Wortes »ausgebrütet« wird. Die sich dann abspielenden mentalen und emotionalen Prozesse bleiben uns im Wesentlichen verborgen und so brauchen wir eine Menge »Frustrationstoleranz« (wie die Psychologie das nennt), um diese eher trübsinnige und manchmal gar depressive Zeit durchzustehen. Aber auch für diese »Inkubationsphase« gibt es Möglichkeiten der Gestaltung und auch einer gewissen Einflussnahme.

Zur praktischen Umsetzung habe ich hier ein Arbeitsblatt (als PDF) für die Erste Phase zum Herunterladen vorbereitet.

ARBEITSBLATT PHASE 1 DES KREATIVEN PROZESSES

Jetzt erst schlägt die Stunde der Kreativitätstechniken und -methoden. Dazu dann mehr im nächsten Artikel.

 

4. Teil der Artikelreihe zum Thema Kreativität:

Phase II des kreativen Prozesses:

Die Inkubationsphase

In der vierten Folge nähern wir uns nun den Geheimnissen der Phase II des kreativen Prozesses.

Kurz noch einmal sämtliche vier Phasen:


I. Aufgabenstellung, Analyse, anfängliche Lösungssuche
II. Inkubationszeit
III. Geistesblitz, Idee, Erleuchtung
IV. Umsetzung, Realisierung

Wir haben uns sehr ausführlich mit der  Phase I beschäftigt aus zwei Hauptgründen:


1. Ist es der Teil des Prozesses, den wir am stärksten durch aktives Tun gestalten können.


2. Die Erkenntnis von Forschung und praktischer Erfahrung lautet: Je gründlicher man sich der ersten Phase widmet, desto größer werden die Erfolgsaussichten für ein brauchbares Ergebnis der zweiten Phase.


Und damit ist der kritische Teil der Beschreibung erreicht:
Was genau in der zweiten Phase passiert, bleibt unserer bewussten Einsicht und vor allem auch unserem bewussten Tun weitgehend unzugänglich. Metaphorisch wird diese Zeitspanne mit dem Ausbrüten von Vogeleiern verglichen. Ein Hühnerei wird etwa 20 Tage lang ausgebrütet und bleibt dabei in Form und Farbe völlig unverändert. Etwa um den 21. Tag platzt dann die Schale auf und ein kleines Küken mit Flaumfedern, Trappelfüßchen und Knopfaugen bahnt sich seinen Weg nach draußen. Ohne dass man von Außen irgendetwas mitbekommen hat, haben im Inneren wundersame Entwicklungen stattgefunden und neues Leben ist entstanden. Die Glucke hat in der ganzen Zeit nur dafür gesorgt, dass die Außentemperatur stabil bleibt und dass das Ei von Zeit zu Zeit bewegt wurde.  

Ei Inkubationsphase.png

 

Menschen greifen für diese Phase zu Formulierungen wie:
»Schwanger gehen« mit dem gesammelten Material,
»Heranreifenlassen« der Lösung »Ausbrüten« der Lösung »In sich arbeiten lassen«.


Es hat sich immer wieder bewährt, nach der intensiven Vorbereitung Abstand von den Lösungsbemühungen zu gewinnen und die nächste Phase der Arbeit einfach den verborgenen Fähigkeiten des Gehirns (oder wie Schiller es ausgedrückt hat »der Seele«) zu überlassen. Irgendwann ist die zweite Phase abgeschlossen, die Lösung ist »ausgebrütet« und die dritte Phase meldet sich urplötzlich mit dem »Geistesblitz«, der Idee, der Lösung, der »Erleuchtung«.


Da die Zeitdauer dieser zweiten Phase jedoch nie voraussehbar oder planbar ist, wurden im Zeitalter der Beschleunigung seit Mitte des 20. Jahrhunderts zur Verkürzung der Inkubationsphase und zur Verbesserung der Lösungen zahlreiche Kreativitätstechniken bzw. -methoden entwickelt.

(Sprachlich sehr ungenau werden hier die Begriffen »Techniken« und »Methoden« synonym verwendet. Methodisches und Technisches geht hier fließend ineinander über und ein drittes Wort ist noch nciht gefunden. Wir sind halt hier im Bereich der Kreativität, die sich manchmal an der sprachlichen Exaktheit reibt. Stören Sie sich also beim Lesen nicht daran, dass mal von Methoden, mal von Techniken die Rede ist. Eigentlich ist es weder das Eine noch das Andere so ganz genau sondern eher eine Kunst.)


Mit Ausnahme des Morphologischen Kastens nach Zwicky, der bereits in der ersten Phase des kreativen Prozesses eingesetzt werden kann, dienen diese Methoden in erster Linie einer Intensivierung der Aktivitäten der nonverbalen Hemisphäre, einer Reduzierung der Störungen durch kritische Aktivitäten der sprachlichen und vor allem einer besseren Kommunikation zwischen beiden Hemisphären und wirken sich daher erst in der zweiten Phase wirklich aus. Sie können die gründliche Vorarbeit der ersten Phase nicht ersetzen, was aber oft verkannt wird. So wird bei Auftauchen eines Problems schnell eine »Brainstorming-Sitzung« einberufen und mehr oder weniger munter drauflos diskutiert. Das hat mit der eigentlichen Kreativitätsmethode Brainstorming aber überhaupt nichts zu tun und in aller Regel werden auch keinerlei kreative Lösungen aus diese Weise erreicht.

Brainstorming muss, wie die meisten anderen Techniken auch, sehr regelstreng eingesetzt werden, sonst bleibt man auf der Ebene, in der das Problem entsanden ist, der »Ochsenwurf« gelingt nicht und nach Watzlawick, der das in seinem Buch »Lösungen« ausführlich dargestellt hat, verschlimmert man die Situation nur und schafft möglicherweise immer schwierigere Problemlagen. Ein zumindest grobes Verständnis der Vorgänge im Genirn kann hier allerdings weiter helfen.


Die in den frühen 60er Jahren des letzten Jahrhunderts aufgrund von oberflächlichen Wahrnehmungen der sogenannten Hemisphärenforschung aufgestellte Behauptung, der nichtsprachliche Teil des Großhirns (in unserer Kultur bei den meisten Menschen das rechte Großhirn) sei für die Kreativität zuständig, musste schnell wieder fallen gelassen werden. Eine fixe Lokalisierung der Kreativität ist angesichts der vielfältigen und komplexen Prozesse völlig abwegig. Auch eine alleinige Verortung im Großhirn würde die Einflüsse des Limbischen Systems und womöglich weiterer Regionen der vertikalen Strukturen bis hin ins Stammhirn außer Acht lassen.


Ausschlaggebend für stärkere oder schwächere Ausprägungen von Kreativität scheinen nach heutigem Stand vor allem die Fähigkeit zur bewussten tiefen Entspannung zu sein (die durch Stress-Situationen ausgelöste Produktion von Substanzen, die den Informationsfluss zwischen den Nervenzellen hemmen oder blockieren verhindert in der Regel kreative Lösungen) und die Frage wie stark oder schwach sich aufgrund komplexer psychischer Konstellationen ein risikofreudigeres, regelbrechendes oder ein sicherheitsorientiertes und regelkonformes Haltungsmuster entwickelt hat.


Hier liegt noch ein riesiger Raum für weitere Forschungen vor uns, so dass wir diese ungeklärten Aspekte rasch wieder verlassen, da es uns in dieser Reihe ja um die praktischen Lösungen geht. In Bezug auf ganz praktische Fragen hat uns die Wissenschaft allerdings in den letzten Jahrzehnten durchaus brauchbar Erkenntnisse  darüber geliefert, welche Faktoren kreative Lösungen eher fördern und welche sie eher be- oder verhindern.


Die zumeist aus der Praxis entwickelten sogenannten Kreativ-Techniken oder -Methoden erhielten so im Nachhinein sinnvolle Begründungen.

Konvergentes und divergentes Denken

Ein Beispiel ist die Unterscheidung eines konvergenten von einem divergenten Denkstil. Beim konvergenten Denken sind die Anstrengungen darauf gerichtet, möglichst rasch auf den Punkt zu kommen, eine schnelle Lösung, eine Entscheidung herbei zu führen. Beim divergenten Denken im Gegensatz dazu, geht es darum, derart an eine Aufgabe heran zu gehen, dass möglichst viele unterschiedliche Lösungsmöglichkeiten herausgefunden werden, bevor es zu einer Entscheidung kommt.

Beide Denkstile haben Vor- und Nachteile. Zu schnell eine Lösung herbei zu führen kann bedeuten, eine qualitativ gute Lösung noch gar nicht gefunden zu haben, so dass später ständig Nachbesserungen erforderlich werden oder sich die Lösung gar als untauglich erscheint. Meistens werden auf diesem Weg auch gar keine kreativen Lösungen (im Sinne des 2. Grades nach Watzlawick) erzeugt sondern Pseudoinnovationen. Der Vorteil des konvergenten Denkens ist ein rasches Vorgehen und das Erzielen schneller Ergebnisse. So wird auch gleich ein Hauptnachteil des divergenten Denkens deutlich: es kostet Zeit und divergente Denker sind meist in der Lage, Entscheidungen völlig zu vermeiden, weil es ja immer noch eine bessere Lösung geben könnte. Der Vorteil des divergenten Denkens liegt aber auch gerade hier: durch die Unzufriedenheit mit den schnell auf der Hand liegenden Ergebnissen wird die Chance erheblich erhöht, tatsächlich etwas Originelles, etwas qualitativ wirklich Neues und Besseres zu erfinden.


Meistens sind Menschen auf den ein oder anderen Denkstil festgelegt und haben erhebliche Vorbehalte gegenüber Menschen, die den entgegengesetzten Denkstil pflegen. Das ist eine der Hauptursachen für Konflikte. Der konvergente Denker fühlt sich in seinem Vorgehen vom divergenten genauso schwerwiegend gestört wie der divergente vom konvergenten.


Die eigentlich hoch kreativen Menschen können zwischen den Denkstilen je nach Prozessphase wechseln und machen das meist ganz intuitiv.

Betrachten wir den Einsatz der beiden Denkstile im Verlauf des kreativen Prozesses:

In der ersten Phase kommt es auf die Problemdurchdringung und Definition der gesuchten Lösung an: Konvergentes Denken.
In der Inkubationsphase (II.) und in der Findungsphase (III) kommt es auf das divergente Denken an, um dann in der Phase IV wieder konvergent Entscheidungen zu fällen und die Realisierung der Lösung zu bewerkstelligen.

027 Konvergentes : divergentes  Denken.png

Eine gute Führungskraft oder ein Team in Selbststeuerung sollte also tunlichst Menschen beider Denkstile zusammenbringen. Es ist dann eine Frage guter Moderation, vorab diese Zusammenhänge bewusst zu machen. Im Prozess kommt es dann darauf an, dass jeder Denkstil sich in der passenden Phase genügend klar und deutlich einbringen kann und die Opposition sich trotz widerstrebender Emotionen zurück hält. Sie kommt dann ja im nächsten Schritt wieder zum Zuge.


So ist die Regel beim Brainstorming sich mit Kritik zurück zu halten und möglichst viele Lösungen in hohem Tempo zu produzieren genau dazu entwickelt worden, um den divergenten Denkern den nötigen »Spiel-«Raum zu gewähren. Leider wird in 90% der Fälle genau diese Regel nicht eingehalten und das sogenannte Brainstorming wird ein Pseudobrainstorming mit ausufernder Diskussion. Hier zeigt sich, dass mechanisch eingesetze Kretivitätsmethoden ohne ein tieferes Verständnis der Hintergründe nicht nur keinen Nutzen bringen sondern sogar (bei den Beteiligten) Schäden anrichten können. Die divergenten Denker ziehen sich nach mehreren derartiger Erfahrungen zurück und die kreativen Potenziale der Menschen wie der Methode bleiben ungenutzt.


Damit sind wir schon bei den Methoden und Techniken angelangt, die beim kreativen Prozess eingesetzt werden können. Sie haben zwei Ziele:


zum einen können sie die Vielfalt und Qualität der Lösungsmöglichkeiten erhöhen,
zum anderen den Prozess der Inkubation beschleunigen.


Wirkungsmächtig werden die Methoden, wenn es gelingt, nach der zunächst erforderlichen Betonung auf die vornehmlich analytischen, logischen, sequenziellen und strukturierten Vorgehensweise (die bei den meisten Menschen in unserer Kultur in der linken Großhirnhemisphäre entwickelt wird) auf eine stärkere Betonung der analogen, metaphorischen, bildhaften, simultanen, paradoxen, nicht-logischen Denkoperationen umzuschalten (die bei den meisten Menschen in unserer Kultur in der rechten Großhirnhemisphäre lokalisiert werden).

Um Missverständnisse auszuräumen: Es sind immer beide Hemisphären (und viele weitere Hirnbereiche) involviert. Es geht nicht um ein ausschließliches Entweder / Oder, sondern um eine stärkere Dominanz der einen oder der anderen Seite, eine Steigerung oder Abschwächung der jeweiligen Aktivitäten bei gleichzeitiger Erhaltung eines balancierten Hin- und Her-Austausches über den Verbindungsstrang, das Corpus Callosum, zwischen beiden Hemisphären.


Wir müssen uns dabei immer vor Augen halten, dass es für das Gehirn eine enorme Herausforderung darstellt, aus dem gewohnten sequenziellen, logischen, sprachlich dominanten Denken in das nicht-logische, simultane, bildhafte, paradoxe Denken umzuschalten. Erinnern wir uns an die Geschichte mit dem Ochsenwurf und der erläuternden Problempyramide: Jetzt kommt es darauf an, aus der Ebene, in der man sich bisher bewegt hat bzw. in der das Problem steckt, in eine der logisch und hierarchisch darüber liegenden Ebenen hinein zu springen.


Hier lauert die Angst vor dem Ungewissen, dem Neuen, dem Risiko. Kreativität zu zu lassen, heißt in erster Linie, Mut zum Neuen zu entwickeln.


Aufgrund der besonderen psychischen Komponenten der Inkubationsphase (Unruhe, Frustration, Minderwertigkeitsgefühle, Eindruck persönlicher Inkompetenz bis hin zu extremer Spannung, Verschiebungs-, Vermeidungs-, Fluchtstrategien – z. B. Produzieren eines anderen Problems, Schwarzer-Peter-Spiel, Leugnung etc.) geben viele in diesem Stadium auf.


Kreative Menschen dagegen zeigen Frustrationstoleranz, Geduld, Ausdauer, kontinuierliche Spannungswechsel zwischen weiterem intensivem Bemühen und völligem Loslassen, »Abschalten«, Delegieren des Problemlösens an das Unbewusste (oder, um in diesem Zusammenhang eine andere Metapher zu gebrauchen, »die nonverbale Hemisphäre«).


So fördern die besten Kreativitätstechniken  nicht nur das Zusammenspiel beider Großhirnhemisphären sondern auch die Zusammenarbeit zwischen vorderen und hinteren Hirnbereichen durch Überwindung von Angstblockaden, Wahrnehmungsfiltern und zu starken Widersprüchen von alten gespeicherten Erfahrungen und notwendigen neuen Sichtweisen und Inhalten.

Das Geheimnis der Kreativität ist längst nicht gelüftet. Wir wissen allenfalls etwas mehr über die Umstände, die Kreativität eher zulassen. Dieses Wissen müssen wir uns aber auch aneignen und nutzbar machen.

Der gedankenlose Einsatz von Kreativitätstechniken hilft nicht viel weiter. Kreativität ist kein einzelner, methodischer Akt, was oft gerade von denen verkannt wird, die auf der öffentlichen Bühne aus einer gewissen Knopfdruckmentalität heraus mehr Innovation fordern, selbst aber wenig Bezug haben zu den sensiblen, komplexen, für den schöpferischen Menschen psychisch oft mit einer Achterbahn extremer Gefühle – von tiefer Frustration und Depression bis zur freischwebenden Euphorie – verbundenen persönlichen Grenzsituationen beim schöpferischen Denken.

Gedanklich Neues zu schaffen ist auf der individuellen Ebene eine Frage des Bewusstseins, der inneren Einstellung und des persönlichen Umgangs mit Phantasie, Irrationalem und Unlogischem.

Es gilt, anders wahrzunehmen als gewohnt, Angst zu überwinden und Begeisterung zu entwickeln.

Kreativität hat zu tun mit der Bereitschaft, sich Ziele zu setzen und sie mit Commitment (dem inneren Verpflichtungsgefühl, eine Aufgabe auch wirklich zu bewältigen) und Ausdauer zu verfolgen. Aber genauso wichtig ist die Fähigkeit zu spielen und letztlich ist das Schöpferische im Menschen sehr oft (oder immer?) eine Frage auch des Herzens, der Liebe, der Hingabe.

Wenn Kreativität gefordert wird, ist es notwendig, den Raum zu schaffen, in dem sich »das Schöpfungswerk der Seele« (Schiller) entfalten kann. Auf jeden Fall förderlich ist es, eine freundschaftliche Beziehung zur visuellen, emotionalen, sinnlichen, synthetisierenden, ganzheitlichen Hemisphäre aufzubauen.

Dies alles vorausgeschickt stelle ich Ihnen jetzt gleich die beiden empfehlenswertesten Methoden vor, Falls Sie aber an Methodenvielfalt interessiert sind und Sie sich ein weitergehenden Verständnis aneignen wollen greifen Sie zu dem übersichtlichen aber mit praktischen Hinweisen vollgepackten Taschenbuch meines Kollegen, Co-Autors und Freundes Hendrik Backerra »Kreativitätstechniken«, erschienen in der Pocket Power Reihe des Hanser Verlages zum Preis von € 10,00   Link zur Bestellmöglichkeit durch Anklicken  (aber denken Sie auch an die Bestellmöglichkeit im lokalen Buchhandel).

Kreativitätstechniken Backerra.png

 

Hier erfahren Sie auf 122 Seiten alles darüber, wann, zu welchem Zweck und mit wem (z. B. in Gruppen oder solo) welche Technik passend ist, wie sie einzussetzen sind, mit welchen Hindernissen man rechnen muss und wie sie zu überwinden sind. Es würde den Rahmen meines Beitrages sprengen, das hier alles zu schildern zumal es ja Hendrik Backerra schon bestens gelungen ist.

Nun die beiden Methoden, die sich im Laufe der Jahre in meiner eigenen Praxis durchgesetzt haben. Für die Arbeit in einer Gruppe ist es die 6 – 3 – 5 Methode, für die individuelle Arbeit das Mind Mapping.

Beide Techniken sind ohne größeren Aufwand jederzeit einsetzbar und der Materialaufwand ist mit ein paar Bögen DIN A 3 Papier überschaubar.

Die Methode 6 – 3 – 5

Für die Arbeit in Gruppen hat sich eine schriftliche Form des Brainstormings durchgesetzt, die die oben geschilderte Problematik vermeidet, dass sich durchsetzungsstarke konvergente Denker zu sehr artikulieren und störend auswirken. Im Unterschied zum mündlichen Brainstorming wird kein Moderator benötig. Es reicht, wenn eine Person in der Gruppe für die methodische Durchführung zuständig ist, die sich mit der Methode auskennt.

Der Name der Methode leitet sich daraus ab, dass 6 Personen jeweils 3 Ideen nebeneinander in ein vorgegebenes Raster auf dem DIN A 3 Bogen eintragen und dazu jeweils 5 Minuten Zeit haben. Danach wird der Bogen an den Nachbarn weitergereicht.

Sie können die Methode auch mit 7, 5 oder 4 Personen durchführen (in diesen Fällen müssten Sie das Raster dann selbst der Gruppengröße entsprechend anpassen), kleinere oder größere Gruppengrößen haben sich nicht bewährt. Bei größeren Gruppen (ab 8 Personen) arbeiten halt mehrere Gruppen parallel.

Auch bei der 6 – 3 – 5 Methode können Sie nicht auf Phase I verzichten! Je nach Komplexitätsgrad und Vertrautheit der Beteiligten mit der Ausgangslage und dem gewünschten Ergebnis wird ein Zeitraum von 1 Stunde bis zu anderthalb Tagen benötigt. Dafür ist die eigentliche Sitzung extrem kurz. Die reine Mathematik führt bei 6 Personen mit jeweils 5 Minuten Spielraum für das Aufschreiben der Ideen zu insgesamt 30 Minuten mit einem Gesamtoutput an rund 100 Ideen. Davon sind rund 80 % völlig unbrauchbar (!) und aus dem Rest ergeben sich mit ziemlicher Sicherheit 2 - 5 richtig gute neue Ideen oder Lösungsmöglichkeiten (!!!).


Wenn die Analysephase abgeschlossen ist, muss eine für alle Beteiligten eindeutig verständliche Aufgaben- bzw. Lösungsdefinition schriftlich vorliegen.

Beispiel von Hendrik Backerra:
»Welchen zusätzlichen Service können wir als Möbelspedition unseren Kunden anbieten?«


Die Teilnehmer sitzen rund um einen Tisch und jeder hat das DIN A 3 Blatt mit dem Raster vor sich liegen. Nachfolgend ein Link zu einer PDF Vorlage:

Das Raster besteht aus 3 Spalten mit 6 Zeilen (oder je nach Teilnehmerzahl 7, 5 oder 4 Zeilen).
Zusätzlich gibt es eine Kopfzeile in der die Aufgabenstellung eingetragen wird. Außerdem können hier (fakultativ) die Teilnehmer der Sitzung eingetragen werden.

 

Eine Person wird für die  zeitliche Leitung des Prozesses gewählt. Sie kann mit einem Glas oder sonstwie akustisch alles 5 Minuten ein Zeichen geben. Alle werden aufgefordert – und das ist äußerst wichtig !!!! – lesbar zu schreiben, damit die Ergebnisse von allen gelesen werden können.

6-3-5 Bild.png

Mit dem ersten akustischen Signal wird der Prozess gestartet und jeder hat 5 Minuten Zeit, nebeneinander 3 Lösungsvorschläge in sein Raster einzutragen. Nach 5 Minuten ertönt das nächste Signal und das Papier wird nach rechts weiter gegeben. Von links bekommt jeder nun ein Blatt, auf dem bereits drei Ideen vom Nachbarn zur Linken stehen. Diese werden durchgelesen und dann werden in die zweite Zeile wieder drei Ideen eingetragen. Diese können wieder ganz eigene Ideen sein, aber es können auch Abwandlungen, Varianten oder Ergänzungen der bereits darüber stehenden Ideen sein. Wieder stehen 5 Minuten zur Verfügung.

(Wenn jemandem gar nichts einfällt, macht er einen Querstrich. Da dies aber auf die Dauer peinlich wird, wenn man seinem Nachbarn lauter Striche weiter leitet, erhöht sich der Druck, »irgendwelche« Ideen aufzuschreiben. Zumal die zur Verfügung stehende Zeit von Zeile zu Zeile immer geringer wird, da man ja erst einmal liest, was alles schon auf dem Blatt steht. Irgendwann wird dann auf Logik verzichtet und Paradoxes, »Verrücktes« und Absurdes bricht sich Bahn. Es kommt bei dieser Methode auf Menge nicht auf Qualität an. Es reicht ja, wenn unter den 100 Ideen eine einzige wirklich brauchbare hervor sticht.)

Es kann sich mitunter im Prozess herausstellen, dass bei besonders kniffliger Ausgangslage oder bei ausführlicheren Ideenbeschreibungen auf dem Raster die 5 Minuten nicht ausreichen. Hier sollte dann der Zeitstrukturierer ab der 4. oder 5. Zeile die Vorgabe auf 6 oder 7 Minuten ausdehnen. Diese Person kann ja neben der eigenen Ideenproduktion durchaus das Schreibverhalten der anderen im Auge behalten. Diesen Hinweis aber bitte nur als Ausnahme verstehen. Der generelle Druck sollte aufrecht erhalten bleiben. Das Ganze muss aber spielerisch ablaufen und darf aus den erwähnten Gründen nicht in Stress ausarten!

Nach 6 Runden zu je 5 Minuten sind die Blätter vollgeschrieben. Wegen einiger leerer Felder sind es in der Regel nicht die rechnerisch möglichen 108 sondern meist ca. 100 Ideen. Diese wollen nun
ausgewertet werden.

Am besten macht man eine Pause zwischen aktivem Teil und der Auswertung, damit jeder Abstand von seinen eigenen Ideen gewinnt.

Dann werden die Bögen noch einmal im Kreis herumgereicht, jeder liest sich sämtliche Ideen durch und kennzeichnet die Ideen mit einer einfachen Einstufung. Zum Beispiel (–) für »unbrauchbar«,  (!) für »eventuell brauchbar nach weiterer Bearbeitung«, (+) für »sieht sehr brauchbar aus«.

Danach können die einzelnen Ideen auseinander geschnitten und entsprechend ihrer Einstufung auf drei Felder auf dem Tisch sortiert werden. Die als unbrauchbar eingeschätzten werden weggeworfen, mit den beiden anderen Gruppen, die nun sehr übersichtlich geworden sind (meist nicht mehr als 15 - 20 Ideen) setzt sich die Gruppe weiter auseinander und trifft eine Entscheidung über das weitere Vorgehen.

Dabei kann das folgende Frageschema helfen:

Abschluss des kreativen Prozesses:

Der Entscheidungsprozess:

a) Die Lösungsideen müssen das Ziel tatsächlich erreichen können. Nicht geeignete Lösungsideen entfallen

b) Die Mittel, die benötigt werden, müssen vorhanden oder unter realistischen Gesichtspunkten und in absehbarer Zeit beschaffbar sein.
Gegebenenfalls sind – wenn bei allen Lösungsideen in gleicher Weise die Mittel fehlen – die Phasen I – III des kreativen Prozesses zu wiederholen.


c) Die Lösung muss nicht nur sachlich, sondern auch zeitlich die Zielerreichung sicherstellen. Lösungsideen, die nicht im Rahmen der Zielerreichung liegen, entfallen.


d) Feststellen, mit welcher Sicherheit die verbleibenden Lösungsideen das angestrebte Ziel erreichen. Die Lösungsidee, die die größte Sicherheit der Zielerreichung bietet, ist die Lösung.


e) Die Mittel sollen das Ziel so vollständig wie möglich erreichen. Die Lösungsidee, die den höchsten Zielerreichungsgrad bietet, ist die beste Lösung des Problems.


Häufig ergibt sich die beste Lösung aus der Kombination mehrerer Bestandteile verschiedener Ideen.


Nach der Entscheidung heißt es dann:
Handeln:


»Es gibt nichts Gutes – außer man tut es!« Erich Kästner


Nach einer gewissen Zeit: Kontrolle und Bewertung des Ergebnisses (»Erfahrungen sammeln ...«).

 

Mind Mapping

Die zweite Kreativitätsmethode, die sich außerordentlich bewährt hat, ist das von Tony Buzan in den siebziger Jahren entwickelte Mind Mapping.

Hier werden die Ideen so wie sie kommen bildhaft auf Ästen und Zweigen festgehalten, die sich aus einem Baumstamm aus der Vogelperspektive betrachtet nach allen Seiten ausdehnen. Diese Methode ist zwar inzwischen vom Bekanntheitsgrad weitgehend verbreitet, wird aber praktisch nur selten eingesetzt. Grund dafür ist meiner Beobachtung nach, dass sie fast immer viel zu oberflächlich vermittelt wird. Das möchte ich hier vermeiden. So sei die Methode hier nur mit einer ersten Abbildung kurz demonstriert. Eine gründliche Einführung ist in Vorbereitung und wird in einem späteren gesonderten Beitrag an dieser Stelle geliefert.

Mind+Mapping+Florida.png

Weitere effektive Kreativitätsmethoden sind zum Beispiel die 6-Hüte Methode in Verbindung mit dem Lateralen Denken nach de Bono, die sehr aufwendige aber in Fällen, wo man sonst nicht weiter kommt, außerordentlich effektive Methode der Synektik (erfordert aber einen mit der Methode sehr erfahrenen Moderator und erheblichen Zeitaufwand), die Osborn-Checkliste (sehr oft in der Werbung und in der Produktinnovation als sehr schnelle Methode verwendet) sowie der schon erwähnte Morphologische Kasten. Es gibt im technischen / Ingenieurbereich sehr raffinierte komplexere Methoden. Hier sei noch einmal auf das Taschenbuch von Hendrik Backerra (»Kreativitätstechniken«) sowie auf die Publikationen (neben anderen) von Helmut Schlicksupp und Horst Geschka, sowie Martina Schwarz-Geschka verwiesen, die in den siebziger, achtziger und neunziger Jahren des 20. Jahrhunderts erheblich zu den Innovationschüben in Deutschland beigetragen haben, aber  nun zunehmend in Vergessenheit geraten. Es lohnt sich, diese Ressourcen frisch zu halten.


5. Teil der Artikelreihe zum Thema Kreativität: 

Die Phasen III und IV: Sehr oft stößt das Neue auf Abwehr und Hindernisse. Lesen Sie hier, was Sie tun können, damit Ihre Ideen und Vorschläge Realität werden.

Der Übergang von der zweiten zur dritten Phase vollzieht sich fast immer sehr plötzlich, überraschend. Auf einmal funkt der Geistesblitz. Meist, wenn man gar nicht mehr an das Problem oder die Lösung denkt: Morgens unter der Dusche, in der Badewanne, beim Spaziergang oder Spiel mit den Kindern.

Kennzeichnend ist fast immer ein völlig entspannter Zustand. Oft wird exakt beschrieben, dass eine Dominanz von alpha-Wellen den Erregungszustand des Gehirns kennzeichnet. Fast nie passiert das im Stress-Zustand und bei einer Dominaz von beta-Wellen. Das kann hier nur kurz skizziert werden, Sie werden sich gewiss selbst an diesen eigenartigen trance-ähnlichen Zustand erinnern, z. B. wenn Ihnen dann im letzten Moment am frühen Morgen der Party dann doch noch ein Geburtstagsgeschenk eingefallen ist.

Diese Phase kann wenig beeinflusst werden, ähnlich wie die Phase II.

Was jedoch sehr helfen kann ist die Fähigkeit, sich bewusst tief entspannen zu können. Dazu verhelfen die unterschiedlichsten Methoden wie Autogenes Training, Meditation, Yoga, Progressive Muskelentspannung, Geleitete Fantasiereisen usw. Das werden wir bei einer anderen Gelegenheit vertiefen.

Der Mathematiker Michael Atiyah:

Michael Atiyah.png

»Etwas Verrücktes in der Mathematik ist das Aufblitzen einer Idee im Kopf. Das passiert gewöhnlich im Schlaf, denn da gibt es die geringsten Begrenzungen. Die Idee kommt angeschwebt, der Himmel weiß woher. Sie schwebt herum, du erblickst sie und bewunderst ihre Farben.«

Wenn die Idee gefunden ist, gilt es, in der vierten Phase das Neue auch durchzusetzen. Erst dann kann es wirklich zur Innovation kommen. Von der eigentlichen Kreativität können wir erst dann sprechen, wenn das Neue auch in die Welt kommt, wenn es realisiert wird. Sehr oft wird das Thema Kreativität auf die individuelle Kreativität reduziert.

Die Abwehrgründe des Systems zu verstehen, hilft sie zu überwinden. Nach dem alten chinesischen Sprichwort:

»Wenn Du schnell ans Ziel kommen willst, wähle nicht den direkten Weg.«

Prof. Csikszentmihalyi hat sich neben seiner Flow Forschung sein Leben lang aber auch mit genau diesen Fragen besschäftigt: Warum werden einige kreative Ideen realisiert, andere bleiben bei ihrem Schöpfer und ihnen gelingt nicht die Umsetzung in die Welt?

Wenn Sie also Ihre kreativen Ideen tatsächlich umsetzen wollen, müssen Sie sich mit einigen weiteren Aspekten beschäftigen, die über das Individuelle hinaus gehen, also mit dem gesamten System.

Hier findet Csikszentmihalyi zwei Bereiche besonders wichtig, die er zum einen »Domäne« und zum anderen das »Feld« nennt.

1. Die Domäne

Jede Domäne besteht aus ihren ganz eigenen symbolischen Elementen, eigenen Regeln, hat ein eigenes Bezeichnungssystem: sie ist eine »kleine besondere Welt« (zum Beispiel die Baukunst, in der wir Romanik, Gotik, Renaissance, Klassizismus, Jugendstil, Bauhaus usw. voneinander unterscheiden. Andere Domäne sind ua. die Malerei, die Musik, aber auch die Juristerei, die Mathematik, das Schreinerhandwerk, die Medizin, die Politik usw. usw.).

Unsere gesamte Kultur ist in Domänen organisiert, die auch wieder Unter-Domänen besitzen können.

Domänen können Kreativität in mehrfacher Hinsicht behindern oder fördern – dabei sind drei Elemente besonders bedeutsam:

die Klarheit der Struktur,

die zentrale Stellung innerhalb der Kultur und

die Zugänglichkeit.

Gegenwärtig haben Domänen mit messbaren Ergebnissen meist Vorrang vor nicht-messbaren. Es kommt so zu der paradoxen Situation, dass es in Domänen, die relativ banal, aber leicht zu messen sind, eher zu auffälligen Neuentwicklungen kommt, als in anderen, sehr wichtigen, in denen aber das Neue komplexer ist.

Um innerhalb einer Domäne Neues zu erschaffen, muss man zunächst alles Bestehende kennen. Man kann nicht in einer Domäne kreativ sein, zu der man keine Verbindung hat: Man muss die Regeln kennen, einen Überblick über das vorhandene Wissen haben und Zugang zu den inneren Strukturen und Prozessen. Es gilt, einer immer dynamischer wachsenden Menge von Informationen Aufmerksamkeit zu schenken.

Je weiter eine Kultur voranschreitet, desto schwieriger wird es, mehr als einen einzelnen Wissensbereich zu beherrschen. Früher von einer Person beherrschbare Domänen sind längst in Unterdomänen aufgespalten worden, es entsteht höchst spezialisiertes Wissen.

Die Konsequenzen liegen auf der Hand: Kreative Entwicklungen in einer bestimmten Domäne sind nur dann möglich, wenn ein Überschuss an Aufmerksamkeit vorhanden ist, wenn sich die Aufmerksamkeit der Menschen nicht ausschließlich auf die Sicherstellung ihres Überlebens konzentrieren muss. Es gehört offensichtlich ein gewisser gesellschaftlicher wie geschäftlicher sowie individueller Ressourcen-Reichtum dazu, die nötigen Spielräume für das spielerische, divergente, schöpferische Denken zu schaffen.

2. Das Feld – die Torwächter und Experten

»Kreativität ist jede Handlung, Idee oder Sache, die eine bestehende Domäne verändert oder eine bestehende Domäne in eine neue verwandelt.

Ein kreativer Mensch ist eine Person, deren Denken oder Handeln eine Domäne verändert oder eine neue Domäne begründet – was aber nur mit der expliziten oder impliziten Zustimmung des dafür verantwortlichen Feldes geschehen kann.«

(Csikszentmihalyi)

Ein kreativer Mensch muss sich nicht zwangsläufig von anderen unterscheiden – was zählt ist die Tatsache, ob sein kreatives Werk anerkannt und in die Domäne aufgenommen wird.

Damit eine Idee Wirkung zeigen kann, muss sie in Begriffe gekleidet werden, die für andere verständlich sind; sie muss von den Experten im Feld anerkannt und schließlich in ihre jeweilige kulturelle Domäne aufgenommen werden.

Das Feld beschreibt alle Personen, die den Zugang zur Domäne überwachen. Sie treffen die Entscheidung, ob eine neue Idee oder ein neues Produkt in die Domäne aufgenommen wird. Sie sind gewissermaßen die »Gatekeeper«, die »Torwächter« der Domäne.

In der Domäne der Musik gibt es Wettbewerbe, Dirigenten, Musikverlage und Veranstalter von Konzerten, die entscheiden, wer gehört werden wird. In den Unternehmen wird diese Rolle von den Führungskräften je nach ihrer hierarchischen Autorität und ihrem persönlichen Akzeptanzgrad für Neues einerseits und ihres am Unternehmen orientierten Verständnisses  für die Balance zwischen konservativen, sichernden und die Zukunft gestaltenden und Neuerungen schaffenden Kräften andererseits wahrgenommen.

Das Feld ist notwenig, damit man bestimmen kann, ob die Innovation die Aufregung lohnt – nur ein geringer Prozentsatz der zahllosen Neuerungen wird schließlich in die Kultur aufgenommen. Die Kultur muss die meisten Ideen aussortieren, um zu überleben, ansonsten würde sie sich im Chaos auflösen.

Die Experten des Feldes können das Ausmaß der Kreativität in mindestens dreifacher Hinsicht beeinflussen:

•  erstens durch eine entweder reaktive oder proaktive Haltung,

•  zweitens durch die Anwendung eines engen oder weiten Filters bei  der Auswahl von Neuigkeiten und

•  drittens können Felder neue Entwicklungen fördern, wenn sie eine gute Verbindung zum übrigen Gesellschaftssystem haben und fähig sind, Unterstützung in ihre eigene Domäne zu leiten.

Es sind die einzelnen Menschen innerhalb eines Feldes, die entscheiden, wie die Zukunft aussehen wird, keine abstrakten oder anonymen Größen. Wer Neues durchsetzen will, muss sich die Torwächter in seiner Domäne genau anschauen. Ein Großteil wird seine Verantwortung darin sehen, die Stabilität seiner Domäne zu bewahren und sie vor neuem Gedankengut schützen.

 Oft scheitern kreative Menschen mit der Durchsetzung ihrer Ideen daran, dass sie versuchen, ihre Ideen direkt in die Domäne hinein zu tragen. Sie prallen regelrecht an einer Mauer der Abwehr, des Unverständnisses ab, sind frustriert und unglücklich. Ein Verständnis der systemischen Zusammenhänge würde ihnen sehr rasch helfen,  Etwa nach dem alten chinesischen Sprichwort: »Wer schnell ans Ziel kommen will, sollte einen Umweg wählen.«

Domäne. Individuumpng.png

Es gibt nämlich immer auch Personen, die etwas weiser sind und einsehen, dass eine Domäne auch der Erneuerung, des frischen Geistes der lebendigen Wandlung bedarf, um überleben zu können.

Um einen kreativen Beitrag zu leisten, muss man nicht nur in einem kreativen System tätig sein, sondern dieses System auch in sich selbst reproduzieren: d.h. die Person muss sich mit den Regeln und dem Inhalt der Domäne ebenso wie mit den Auswahlkriterien und Präferenzen des Feldes, den Sichtweisen der Experten vertraut machen.

Es ist klug, sich dann mit der Person oder den Personen in Verbindung zu setzen und als Verbündete zu gewinne, die die Lebendigkeit der Domäne erhalten und fördern möchten.

Feld.png

Im Marketing z. B. gilt es also, die Spieler im Feld möglichst rechtzeitig vorab zu identifizieren: wer entscheidet was, wie ist das Entscheidungsmuster der betreffenden Personen, wie stark ist der „Bewahrer“-Anteil in ihnen, wie einflussreich der „Bewegungs“-Anteil? Welche Verbündeten, welche möglichen Gegner gibt es? Wie ist diesen einzelnen Akteuren kommunikativ zu begegnen? Wie kann das Sicherheitsinteresse berücksichtigt und das Innovationsinteresse mobilisiert werden? Auch dies kann hier nur kurz angedeutet werden und bedarf in der praktischen Umsetzung großer Sorgfalt!

Fazit:

Als Merkmale der kreativen Persönlichkeit aber auch jeder Organisation, jedes Unternehmens sind notwendig

•  das persönliche Talent und die individuelle

Durchsetzungskraft (bzw. deren Koordination in dem

jeweiligen Untersystem),


•  der Zugang zur Domäne,


•  der Zugang zum Feld, um das Neue zu erdenken und in die

Welt zu bringen.

Ängste vor Instabilität, vor Chaos und Regellosigkeit ziehen sich wie ein roter Faden durch jede Beschäftigung mit dem Thema Kreativität. Es geht in erster Linie nicht so sehr um ein Mehr an Kreativität, es geht um mehr Mut und weniger Angst vor dem Neuen.

Und die einzige Methode, Ängste zu überwinden, besteht darin, mehr Liebe zu entwickeln. Liebe zur Erkenntnis, zum Wissen, zur Bildung – denn Angst haben wir vor dem Unbekannten.

Wir müssen uns jeden Tag die Frage stellen, wollen wir auch die Liebe zum Fremden entwickeln, das uns bedrohlich erscheint, solange die Distanz groß ist und können wir die Liebe zum individuellen Menschen realisieren, der mehr ist als ein Produktivitätsfaktor und eine Kennzahlengröße.